Początki Gestaltu Organizacyjnego sięgają lat 50-tych XX wieku, kiedy Edward Nevis i Richard Wallen wprowadzili teorię Gestalt w kontekst pracy z organizacjami i w organizacjach. Podejście to, wywodzące się z myśli humanistyczno-egzystencjalnej, traktuje organizację w sposób holistyczny i systemowy, jako żywy organizm wchodzący w interakcję ze środowiskiem, akcentując poszerzanie świadomości procesów zachodzących w organizacji jako warunek konieczny zmiany i punkt koncentracji w pracy nad nią. To przesunięcie akcentów, w porównaniu do klasycznych koncepcji OD (organisational development) czyni z praktyków Gestaltu Organizacyjnego bardziej „agentami świadomości” niż „agentami zmiany”. Pracują oni w sposób fenomenologiczny i dialogiczny. Podejście fenomenologiczne zakłada podążanie za doświadczeniem w miejsce znajdowania powodów, dlaczego ludzie robią to, co robią. Interesuje nas to, gdzie jest napięcie, gdzie jest energia, jakie są potrzeby ludzi. Dialogiczność pracy nad zmianą oznacza traktowanie zmiany jako wyłaniającej się z relacji i dialogu pomiędzy różnymi elementami pola organizacyjnego w miejsce narzucania gotowych rozwiązań i kaskadowania ich w dół organizacji.

Gestalt Organizacyjny pozostaje też pod dużym wpływem teorii złożoności (complexity theories) i wywodzącej się z nich idei złożonych systemów adaptacyjnych (complex adaptive systems – CAS). System (organizacja) jest tu postrzegany jako dynamiczna sieć interakcji gdzie zmiana jest somoregulującym się procesem tych interakcji, a zadaniem praktyka Gestalt jest wspieranie jej wyłaniania się i samoregulacji.

Tabela 1. Klasyczne teorie OD vs założenia Gestaltu Organizacyjnego

Klasyczne OD	Gestalt Organizacyjny
Zachowanie jednostek, grup i organizacji jest poznawalne, przewidywalne i kontrolowalne	Zachowanie jednostek, grup i organizacji jest funkcją pola relacyjnego, w którym się znajdują
Zmiana jest epizodyczna, planowana i może być zredukowana lub wyabstrahowana do pojedynczej, wyizolowanej osoby lub systemu	Zmiana jest stała: wyłania się, jest relacyjna i zachodzi poprzez dialog
Do zmiany prowadzą fakty	Do zmiany prowadzi wzrost świadomości stanu obecnego
Zmiana jest prowadzona przez ekspertów i kaskadowana w dół	Zmiana jest współtworzona w systemie i wymaga równowagi między wyzwaniem a wsparciem. Zachodzi zarówno odgórnie jak i oddolnie.
Konsultant jest ekspertem stosującym metodologię i narzędzia wspomagające zmianę.	Konsultant używa swojego Self jako instrumentu zmiany
Zmiana jest oceniana w stosunku do założonego modelu tego, co „właściwe” (w stosunku do osoby, zespołu czy organizacji)	Zmiana kieruje się zarówno kategoriami estetycznymi jak i konkretną wiedzą.

Założenia i charakterystyka Relacyjnego Gestaltu Organizacyjnego

Zachowanie może być zrozumiane jedynie jako funkcja pola relacyjnego

Konwencjonalny punkt widzenia zakłada, iż ludzie są niezależnymi bytami wchodzącymi w interakcje z innymi. W teorii pola ludzie nie mogą być w pełni zrozumiani w oddzieleniu od swojego środowiska czy „pola” i wyłaniają się w relacji z nim i do niego. Wyizolowana jednostka jest abstrakcją, w której nie możemy uchwycić dynamiki relacji między nią a środowiskiem. Podobnie zachowania grupy mogą być w pełni zrozumiane jedynie w odniesieniu do szerszego pola organizacji, a zachowanie organizacji jest związane z szerszym polem społecznym, ekonomicznym i kulturowym.

Pojęcie pola relacyjnego, zaczerpnięte z teorii pola Kurta Lewina, jest metaforą służącą uchwyceniu złożonych współzależności kształtujących zachowanie jednostek, grup i organizacji w danym momencie. Przykładowo dla jednostki „pole” to zawiera zarówno zewnętrzne, społeczne uwarunkowania jak i wewnętrzne motywacje i potrzeby, które są ze sobą w interakcji i wpływają na siebie. Próba odseparowania od siebie różnych elementów pola i rozpatrywania ich niezależnie prowadzi do pułapki redukcjonizmu, dając nam fałszywy obraz rzeczywistości. Organizacje często mają tendencję do postrzegania zachowań w wąski, zredukowany do danego momentu i zadań w ramach organizacji, sposób ignorując osobiste i emocjonalne aspekty czy wpływ historii pola organizacyjnego. Znajduje to wyraz na przykład w postrzeganiu konfliktu między dwoma elementami systemu (ludźmi, działami itp.) gdzie pomocne jest spojrzenie na historię doświadczeń między nimi. Często okazuje się, że przeszłe wydarzenia (niejednokrotnie nawet wyprzedzając pojawienie się w organizacji osób zaangażowanych w aktualny konflikt) kształtują nawykowe postrzeganie i relacje między zespołami.

Zmiana jest stała: wyłania się, jest relacyjna i zachodzi poprzez dialog

Teoria Gestalt postrzega osobę bardziej jako zmienną w kontekście różnych interakcji niż stałą i trwale ukształtowaną przez przeszłe wydarzenia. Nieustannie wpływamy na otoczenie i jesteśmy pod jego wpływem zmieniając się w procesie interakcji. Podobnie cała organizacja nieustannie zmienia się w interakcjach wewnątrz systemu jak i z zewnętrznymi bytami (klienci, dostawcy, inwestorzy itd.)

Co za tym idzie zmiana jest naturalnym i stałym fenomenem niemożliwym do kontrolowania przez stałe idee, teorie i planowanie. Jest to podejście diametralnie różne od klasycznych teorii zmiany, bazujących na abstrakcyjnych modelach zachowań organizacyjnych.  Dla Praktyka Gestalt (Gestalt Practitioner in Organization – GPO) zmiana jest współtworzona, wyłania się w procesie interakcji w danym momencie i nie może być założona lub zaplanowana. W wielu organizacjach normą są zaplanowane do ostatniej minuty spotkania i warsztaty, a zmieszczenie się w agendzie jest wyznacznikiem sukcesu. Pozostawia to niewiele miejsca na wyłaniający się proces i kreatywność wynikającą z wymiany między uczestnikami. W podejściu Gestalt dialog sprzyja zmianie. Jest on zarówno procesem uwspólniania wiedzy i perspektyw jak i szansą na wyłonienie się czegoś nowego i nieoczekiwanego. W dialogu zmiana ma szansę zaistnieć w sposób naturalny i uwewnętrzniony przez różne elementy systemu.

Wzrost świadomości stanu obecnego prowadzi do zmiany

Gestalt Organizacyjny opiera się na założeniu zdolności jednostek i systemów do samoorganizacji i samoregulacji. Procesy te są napędzane przez potrzebę samoaktualizacji i chęć odpowiedzenia na najistotniejsze w danym momencie potrzeby. Na przykład najistotniejszą potrzebą grupy może być jasność nowej sytuacji, w której się znaleźli. Niezdolność do zauważenia i przyjęcia istotnej potrzeby grupy prowadzi do nieefektywnej odpowiedzi na sytuację. Grupa może być bardzo zajęta debatowaniem czy nawet działaniem i jednocześnie nie osiągać satysfakcji poprzez brak koncentracji na tym, co naprawdę istotne w tym momencie.

Wspieranie jednostek i systemów w identyfikacji swoich kluczowych potrzeb i ich realizacji w działaniu jest procesem poszerzania świadomości. Zachodzi on poprzez koncentrację na obecnym doświadczaniu jednostki lub grupy (eksploracja fenomenologiczna) oraz przez aktywne eksperymentowanie.

Zmiana jest współtworzona i wymaga równowagi między konfrontacją a wsparciem

Praktyk Gestalt dostarcza tak dużo wsparcia jak to potrzebne i tak mało, jak to możliwe. To założenie pozwala na równowagę pomiędzy konfrontacją a wsparciem. Wsparcie jest definiowane jako to, co pozwala drugiej stronie na zrobienie kolejnego kroku. Może ono po prostu być towarzyszeniem osobie/grupie i facylitowaniem wyłaniającej się zmiany. W pracy z grupami jest to prowadzenie spotkania, dbanie o zachodzący proces i dynamikę grupową w celu stworzenia bezpiecznej przestrzeni do dialogu. Konfrontacja z kolei jest dawaniem impulsu do reakcji lub odpowiedzi. Może być on bardziej prowokatywny lub przybierać subtelniejszą formę sugestywnej obecności. Może zachodzić poprzez np. podzielenie się swoimi odczuciami odnośnie klimatu rozmowy czy swoją obserwacją odnośnie tego, co się właśnie dzieje.

Utrzymanie równowagi między konfrontacją a wsparciem jest rodzajem sztuki, wymagającym uważności, podejścia fenomenologicznego i dialogu. Zbyt duża ilość wsparcia prowadzi do bezpiecznej nudy; zbyt duża ilość konfrontacji może być zagrażająca. Równowaga wymaga balansowania „na krawędzi chaosu”, pomiędzy porządkiem, stabilnością i przewidywalnością z jednej strony, a chaosem i nieprzewidywalnością z drugiej.

Praktyk Gestalt używa swojego Self jako instrumentu zmiany

Nevis definiuje „używanie self” jako działanie na podstawie swoich obserwacji, wartości, uczuć w celu wywarcia wpływu. Bycie instrumentem zmiany to pozwolenie swoim doznaniom, uczuciom i spostrzeżeniom na bycie bazą i wsparciem dla interwencji w systemie Klienta.

Podejście GPO nie polega na opieraniu się o metodologię i oparte jest bardziej na uważności jednostki  w odpowiadaniu i interweniowaniu w „tu i teraz” danej sytuacji. Przykładowo facylitując grupę podejmujemy setki bieżących decyzji mających wspierać proces grupowy, które nie są zaplanowane i wcześniej przemyślane. Wyłaniają się w danym momencie polegając na zdolności osoby (praktyka Gestalt) do oceny, co przyniesie największą korzyść osobie lub grupie w tym konkretnym momencie.

Sposobu, w jaki dana osoba używa siebie (swojego Self) jako instrumentu zmiany nie da się ubrać w teorię i replikować. Jest on związany z wewnętrznym procesem osoby: w jaki sposób odczuwa, co zauważa i jak reaguje. Wymaga wykorzystania wszystkich swoich zmysłów i zasobów, i wykorzystania ich jako bazy dla swoich interwencji. Im bardziej jesteśmy w kontakcie z tym, co się dzieje w nas i wokół nas, im więcej jasności mamy odnośnie pola relacyjnego, w którym się znajdujemy, tym bardziej efektywne są nasze interwencje.

Zmiana kieruje się zarówno estetyką jak i konkretną wiedzą

W założeniach Gestaltu ludzie, grupy i organizacje samoorganizują się w najlepszy możliwy sposób w odniesieniu do panujących warunków. Nośnikiem „najlepszego” jest bardziej estetyczny niż intelektualny ogląd sytuacji. Oznacza to, że bardziej czujemy że coś jest dobre niż polegamy na jakiś zewnętrznych wzorcach. Odczuwamy, kiedy dyskusja idzie „dobrze”, nawet jeśli jeszcze nie osiągnęliśmy konkretnych jej rezultatów, lub czy grupa angażuje się w pracę. Kiedy grupa przejdzie z sukcesem przez trudną sytuację, odczuwamy że to było dobre, kompletne i piękne. Również utknięcie zespołu, gdy przeszkody i frustracja dominują, jest estetycznie nieprzyjemne dla uczestników i świadków.  

Jako GPO jesteśmy więc uwrażliwieni na kwestie energii i witalności, które są często trudne do sprecyzowania i nazwania. Jest to bardziej odczucie estetyczne, wynikające z emocjonalnej czy ucieleśnionej reakcji, iż z intelektualnego oglądu. W naszym holistycznym podejściu mamy bardziej inkluzywny stosunek to tego, co jest wartościową informacją. Nasz ogląd sytuacji bierze się zarówno z zarówno z estetycznego/zmysłowego poznania jak i intelektualnej/konkretnej wiedzy.

W teorii Gestalt nie ma zewnętrznych kryteriów tego, co jest dobre dla jednostki, zespołu czy organizacji. Nie posługujemy się modelami, jak zmiana powinna wyglądać i co oznacza jej dobry rezultat. Posługujemy się raczej wewnętrznymi, estetycznymi kryteriami, które obejmują całość osoby – fizyczne, emocjonalne, intelektualne i nawet duchowe aspekty. W gestalcie nazwane jest to „dobrą formą” (good form), które to pojęcie odnosi się do procesu zmiany jako estetycznej ekspresji nowej, dobrze uformowanej figury powstałej z sieci istniejących elementów, a jednak będącej nową jakością.

Powyższy artykuł jest luźnym tłumaczeniem części Rozdziału II książki mojej serdecznej koleżanki Marie-Ann Chidiac „Relational Organisational Gestalt. An emergent approach to organisational development”.

Michał Lewandowski